1 Авторы благодарят компании «СитиР

1 РРІСРСС РРРРіРРґРССС РєРРРїРРР��Р�� ВРР��СР��РРРІРССРССРРВ Р�� Project Management Company (PMC) (РРР) РР СРРСРСРРР��Р Р��СРїРРСРРРІРСС РРСРСР��РРС РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РРРС РєРРРїРРР��Р�� РїСР�� РІСРїРРРРРР��Р�� РїСРРРєСР в РіРРРСРРСРСР РРРєРРВСР��Рє, ССРРїРРґССРґСР��Рє, РіРРРїРРґССРґСР��Рє, СРїСРРІРСССРС РєРРРїРРР��С. РРРСВСР��СР��РєРСР��С РРїСРРґРРСРС РІР��РґС РїСРРРєСРРІ, СРРРР��СРССР��РСС РїСРРІР��РРРР�� СРСРР��СРРІРРР��С Р�� СРїСРРІРРРР��С РСРґРРСРР РїСРРРєСР, РїСРСРРґССРРР�� РєРРССРРС Р�� РССРСРРССР��, РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССРР. РРСССРРРРССС РїСРРРєСР в РєРРРР��РРСР��С ССРР��РРССР�� Р�� РґРР��СРРСРРВССР�� РїСРРРєСР (СР. СРРР. 5.1). РРРССР��СР��РєРСР��С РРїСРРґРРСРС РІР��РґС РїСРВРРєСРРІ, СРРРР��СРССР��РСС ССРРІРРР РІРРІРРРєРРРСС РґРРРРРССРСС РР��С, ССРРїРРСС СРСРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРРґСС СРїСРРІРРРР��С, ССРРРРІРРР��СРР�� Рє СРїСРРІРРРСРСРєРР РССРСРРССР��. РРРРРРССС РїСРРРєСР в РєРРРР��РРСР��С РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС, СРСРРРРВРіР��СРСРєР��С Р�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС РїРСРРРССРРІ РїСРРРєСР (СР. СРРР. 5.2). Р СРСРРРРРіР��СРСРєР��Р РїРСРРРССРР РСРРСР��ССС РРРІР��РРР СРРРР��РСРРСС СРСРРР��Р, Рє РСРіРРР��РРСР��РРРСР в РєРРР��СРССРІР СРРРР��СРСС РРР��РСРВСРСРРІРРРСС ССРСРР, РІРРІРРРєРРРСС РІ СРРРР��РРСР��С РїСРРРєСР. РРРС- СР��СР��РєРСР��С РїРРРІРРСРС РІСРґРРР��СС РІР��РґС РїСРРРєСРРІ, СРРРР��СРССР��ССС С СРСРєР�� РСРРР��С РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС, в РєРРР��СРССРІР ССРРІВРРР СРїСРРІРРРР��С, ССРРІРРС РІРРІРРРєРРРСС РґРРРРРССРСС РР��С, РРРРВСРРґР��РРССС РїСР��РІРРСРРР��С СРєСРїРССРРІ. Интернет Реклама

Однако необходимо учитывать специфику транспортного

РРґРРРєР РРРРСРРґР��РР ССР��ССРІРСС СРїРСР��СР��РєС ССРРСРїРССРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С, СРІРСССРРіРСС, РєРРє РїСРРІР��РР, РґРСРСРРР РєРРВРїРРР��РР РІ СРРРґР��РРіР. РСР СРїРСР��СР��РєР СРССРР��С РІ СРР, ССР, РІР-РїРСРІСС, СР��ВРРРСРРІСР СРРР�� РїСР�� РІСРР Р��С РІРРРРССР�� РР СРІРССССС РРїСРРґРРСССР��РР�� РґРС РґРССРРСРРССР�� РїСРРґРїСР��ССР��С Р��, РІР-РІСРССС, ССРРСРїРССРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р СРРВРР СРІСРРРР С РІРРСРР��РР�� РєРР��РРСРРР�� (РРРїСР��РРС, РіРРРССРРСРїРССРРР РїСРРґВРїСР��ССР��Р РїРРССРРС РїСРРґСРєС РС РґРРСРІРССРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С Р�� РїРСРРґРРС РРіР СРСРїСРРґРРСССРРС РїСРРґРїСР��ССР��С в Р�� РІСР ССР РїСРР��ССРРґР��С РІРСССР�� СРРРґР��РРіР). Р СР��РС ССРРіР РРР��РРРРР РїСР��РСР��СРСРСРР�� РґРРРРС РССС РїСР��ВРРРРС СРРР�� РІ РРРРССР�� РР��РРРС-РїСРСРССРРІ Р�� Р��РРРРІРСР��Р. РРРР��СР��Р СР��ССРРС СРРРР, СРРСРІРСССРІСССР��С ССР��Р СРРСР РїРРєРРРСРРРР Р�� СССРСРРіР��СРСРєР��С Р��РР��СР��РСР��РІ, РєРСРССР, СРРССРІРРРР, Р�� СРІРССССС РїСР��ВРСР��СРСРСРР�� РРСРРєСРРР�� Р��РРІРССР��СР��Р Р�� РїРРРІРРССС СРСРСС СРРСР ССРґ РРРґРС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ, ССРРґР�� РєРСРССС РРР��РРРРР РІРРРСРР�� СРІРССССС СРРРґСССР��Р: в СРїРССРґРСРРР��Р РІСРґРРРРР��С Р��РРІРССР��СР��Р РР СРРРР��СРСР СРРР�� РР��РВРРСР; РїРРССРРР��Р РРРСРРРІРРР��С СРРіР, ССР РїСР�� СССРССРІСССР��С РІРСССРРВРР��С РІРРРРРРРСССС РїСРРґРїСР��ССР��С Р�� РІРРСРР��С РРССРССРРСССРІРС РїСРРґВРРРіРРРСР Р��РРІРССР��СР��РРРСР РїСРРіСРРРС Р�� РїСРРРєСС РРРіСС РССС СРРРР��РРРІРРС; Р��СРєРССРРР��Р ССРСРРєСР��РІРРССР�� Р��Р РїСРСРССР РїСР��РССР��С СРСРРР��Р РїР РІСРґРРРРР��С Р��РРІРССР��СР��Р; Р��РґРРСР��СР��РєРСР��С Р��РРІРССР��СР��Р, РїСРРіСРРР Р�� РїСРРРєСРРІ, РєРСРССР СРРРґСРС ССРєРСР��СС, РїСР��РССРРРРІР��СС Р��РР�� РїСРРєСРСР��СС; РРРСРРРІРРРРР, РРїРСРСР��РІРРР РРРРРСР��СРРІРРР��Р Р�� СРССССРєСССР��СРРІРВРР��Р РїРСССРРС Р��РРІРССР��СР��РРРСС РїСРРРєСРРІ РїСРРґРїСР��ССР��С РІ СРССРР РІРРРР��РєРРРІРРР��С СРРСРІРСССРІСССР��С (РїСРРРґР РІСРРіР, СРєРРРРР��СРСРєР��С) РїСРРґРїРССРРРє.

Один из моих друзей четы¬ре раза проделывал это в разл

РРґР��Р Р��Р РРР��С РґССРРР СРССВСР СРРР РїСРРґРРСРІРР ССР РІ СРРРР��СРСС РєРРРїРРР��СС. РРРСРССРСС РІСРРіРґР РРґР��РРРєРРІС: 1) РҐРСРСР��Р СРСССРґРР��РєР�� СРІРСРРС РІ СРІРРР РСРґССРР Р�� РїРСРРРґСВСС РР РІРРР��. 2) РСРґСР, РСРґССРР РєРСРССС СРРРР��СРРСРР, Р СРРєРР Р��С РРВРРР РР РїСР��РґРССС РР��СР��СССС С СРІРРСРРРР��РР. ВРРРРїРРР��С ССРСРРР Р��Р РіРСРВРґРВ, - СРєРРСС РРР��. РРР�� РССССР РїРРССРС РїСРРґРРРРРР��С СРРРСС, РєРРє РїСРВРІР��РР, РС РІРСР��С РєРРРєССРРСРРІ, РєРСРССР СРСРС, ССР СРґРРРСС РІСРСРіРСССВСС РІ ССРСС РІРСР��С Р��РСРСРСРРІ. 3) РРРІСР СРСССРґРР��РєР�� РІ РРСРРґР РРССС РСССР СРС, ССР РССРРР��СС РР РРССРР, Р�� РїРРРС СРССРР��РРРР, РїРСРРС ССР Р��Р РїСР��СРРСС ССРРРєРССССС СРРСРєР С РСССР��РР�� Р��Р РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ. - Up the Organization1 1 РР. Townsend, 1970 [51], ССС. 64. РСР ССР, РСРР�� РРРСРІРСС РІРСР�� СРІРР��РР�� Р��РРРРРР��, РїРРРРРСРС СССС. РРСР-СРРРґ, РїРСРРР, РїРРРРСССС СРїСССР��Р Р��Р РІР��РґС РРґР��Р РРРРРС: РїСР��СССССРІР��Р РРРВСР��Р РР ССРРєР СРРРСРР СР��РС. РРРіРРґРС РїРСРРРРРССР��Р СРРРРІРРє - ССР, РєРРє РїСРРІР��РР, СРССС СРРСР��, РІ РєРСРСРР РРР ССРїССРіР СРРРСРСС. РСРСРС СРССС ССРРІВРРРР��С РІССРґ РР�� РїРСРРРРРРС СР��РССРРРР, РїРССРРС СРРєРР СРРі СР ССРСРРС РєРРВРїРРР��Р�� СРРРґРРС РєСР��РР��С РІ РСРРСРРР��СС РїРСС, РїСР��СРР РїР РІРССРР СРРєРСРР��РІРВРС РІРРїСРСС. РРСРРРРґ СРРРґРРС РРРІСРРСР��РРР РРРїССРРРР��Р РІ СРРРґРРР, РєРРіРґР РРР РїССРСССС СРґРРРСС РїРРРРСРРРСР РєРССРСС. Интернет Реклама

14 Фактор Хорнблауэра В серии романов Форестера о

14 РРРєСРС РҐРСРРРРСССР Р СРСР��Р�� СРРРРРРІ РРСРССРСР Р РРРїРРРРРРРІСРєР��С РІРРРРС РґРРССРІСРС РСР��СРС РСР��СРРСРєРРіР СРРСР РРСРСР��Р РҐРСРРРРССС. Р РєРРєРР-СР РРСР ССР�� РєРР��РіР�� РїСРРґВССРРІРССС СРРРР СР��ССР РїСР��РєРССРРСРСРєР��Р Р��ССРСР��Р��, РїСРР��ССРРґССР��Р РІ РєРРВСРРєССР СРСРСР Р��РССРРРРР Р��ССРСР��СРСРєРР СРїРСР��. Р РґССРіРР ССРСРРС, Р��С РРРРР СР��СРСС РєРРє СРССРРРСР РєРР��РіР�� Р РРРРРґРРРРСР. РРїСРРІРРРР��Р ССРРіРСРР С СРСССРССРіРРСРСРР�� РїРСССРРР�� Р��РР�� РР��РРєРСРР РР СРРє СР РСРР��СРРССС РС СРїСРРІРРРР��С РїРРґСРРРґРРРРР��РР РєРРРїРРР��Р�� Р��РР�� РїСРРРєСРР. РРРїСРСС РРРРСР Р�� РїРРґРіРСРРІРєР�� РїРССРРРРР, СРСРїСРРґРРРРР��С РРРґРС, СРССРРІРРРР��С СРСРїР��СРРР��С Р�� СРРєСР��СРСРєРР РїРРґРґРСРРєР�� РРРРєРРС РєРРРґРРС, РєСР СРРіРРґРС СРІСРРР С ССРєРВРІРРґССРІРР. РҐРСРРРРССС - СРРІРССРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС. РР СРґРРРР РєРССРСС РС РєСССРРСР РґР РРґРР��СРРР РїРССРРґССРІРР СРРіР СРСРСРРР��С СРР, РСРІРРіР��, РїРРР��СР��СРСРєРР РїРРґВРєРРІРРРРССР�� Р�� СРґРСР��, ССР РР СРР РїРРРРіРРР РСРґСР, РРРСРРІСР��РСС РР СРРСС РІРССР��РС РєРССРСРРР РРССРР��СС. РРРРґРР СРСРРР��Р РҐРСРРРРСССР СРРґРСРР��С СРРРСР ССРРє РґРС ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР��СРРРґРРРСР РїСРСР��РІ РРССР��РІСР��ССС РСРСРРР РР��ССС СРСРР РІСР СРРРРС РїСРСРРґР��С РїРСРРСРРС РїСРРґСРРРРґРРРРССС РҐРСРРРРСССР РІ СРР, ССР ССРїРСРСР РСРґР�� СРРРґРСССС СРРєРРІСРР��, ССРїРСРРВССР�� РРРСРС РРССР��СССС. Оборудование

Назва¬ние и стало восприниматься как основная идея кн

РРРРІРВРР��Р Р�� ССРРР РІРСРїСР��РР��РРСССС РєРРє РСРРРІРРС Р��РґРС РєРР��РіР��. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РїР РІСРРС РР��СС РїСРСРІРССС СРССРР��РРР РІ РСРРСРРР��Р�� РєРСРССРІР: ВРРС РїСРРґРРРРІ РґРС РєРСРССРІР, Р�� С РРС РСРґРС ССРРСРєР РРСРїРРСРРРіР РєРСРССРІР, СРєРРСРєР РС РРВСРСР��Р!В. РРРІССРґ РР�� ССР РРРРР РРРРІРСС РРСРїРРєРРССРІРР Р РєРСРССРІР. РРРєРР РСРРСРРР��Р СРРІРССРРРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР СРРС, РР РєРСРСРР СРССРС РСРСРР��. РР СРРРР РґРРР Р��РґРС СРІСРР�� РєРСРССРІР Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРРРґСРС РїСРРґВССРРІР��СС РРРРРРіР Р��РСРР�� СРРРІРРР��: РРСРССРІР РР ССРР��С РР��СРРіР, РР СРРСРєР РґРС СРС, РєСР РіРСРРІ РґРСРРіР РР РРРіР РРРїРРСР��СС. РСРіРРР��РРСР��С, РіРСРРІРС РРРїРРСР��СС РР РєРСРССРІР РРРС РґРРРРСРРІ Р�� РРРС СРРВСРРІ, РїРРССР��С СР, РР ССР РРРїРРСР��РР. РСРРІР��РР ВРРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР!В РіРВСРРСР��ССРС РССССССРІР��Р РІССРєРРіР РєРСРССРІР РІ РїСРРґСРєСР. РСР��РРСРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РїРРР��РРССРР РРР��РСРСР ССРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСВРРССР�� РР ССРС РІССРРєР��С РРІСРССРєР��С ССРРРґРССРРІ РєРСРССРІР, СРІРСРССС Hewlett-Packard. РРСРССРІР РІ ССРР РєРРРїРРР��Р�� РІРРРІРРґРРР РІ СРРРі РєСРССР. Р СРРєРР ССРВРґР РРССРР РР ССРССР��СС РСРіСРРРС, ССР РґРС СРРРґРРР��С РРРРР РєРСРССРІРРРРРіР РїСРРґСРєСР РїРССРРСРССС РРРССР РІСРРРРР�� Р��РР�� РґРРРРі. Р СРРСРССРСР СРРСРРРСВСР��РєР�� РСРРРРСС, ССР РєРСРССРІР СРРРґРРІРРРСС Р��РР�� РїСРРґСРєСРРІ РїСРРІРССРРґР��С РїРВССРРРРССР�� ССРРєР. Торговое Оборудование

Требования заказчика добавить новые характеристики, новая технология, слабые конструкторс¬кие решен

Требования заказчика добавить новые характеристики, новая технология, слабые конструкторские решения и т.д. приводят к необходимости вносить изменения в масштаб. Иногда эти изменения малы и незаметны, пока не начинается отставание от сроков или не происходит превышение стоимости. Расползание масштаба сказывается на организации, проектной команде и поставщиках. Изменения масштаба меняют условия потока наличности организации в том смысле, что ресурсов становится меньше, что также может повлиять на другие проекты. Частые изменения снижают мотивацию команды, уменьшают ее сплоченность. Цели команды меняются, становятся менее четкими, ясными и конкретными и перестают быть центром внимания в деятельности команды. Необходимость начинать все сначала раздражает и деморализует проектную команду, так как нарушает ритм работы и снижает производительность. Поставщики отрицательно относятся к частым изменениям, так как последние означают увеличение затрат и на поставщиков влияют так же, как на проектную команду. Справиться с деформацией помогает контроль за изменениями. Сначала необходимо определить основу, а затем согласовать ее с заказчиком проекта. До начала проектных работ необходимо, чтобы была выработана четкая процедура подготовки и согласования документов по изменениям в проекте заказчиком или проектной командой. Если изменения в масштабе необходимы, то их влияние на опорный план должно быть четко отражено в документах. И, наконец, изменения масштаба должны быть быстро добавлены к первоначальной основе с целью отразить изменения в смете и графике; об этих изменениях и их влиянии должны быть проинформированы все участники проекта. ВЫВОДЫ Лучшая система информации не означает наличие хорошего контроля. Контроль присутствует тогда, когда управляющий проектом использует информацию для руководства проектом. График контроля и график Ганта надежные методы контроля за временем выполнения работ. Система 434 ^лава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 435 стоимость/график позволяет уравляющему вовремя оказывать положительное влияние на стоимость и график.

времени26, FS—13 ед

времени26, FS13 ед. времени28Испытание изделия102729Производство 30 изделий152830Обучение агентов по продаже1029 Окончание Событие Рис. А 4-3. Часть сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла ОперацияОписаниеПредшествующая операцияВремя операцииАОдобрение заявкиНет5ВПланы созданияА15САнализ трафикаА10DПроверка наличия сервисаА5 ,ЕОтчет персоналаВ, С15FОдобрение комиссииВ, С, D10GОжидание строительстваF170НВключение в работуE,G35 Таблица А 4-1. РАБОТЫ ПО ПРОЕКТУ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-ЦЕНТРА КОЛЛА Рис. А 4-5. Полный сетевой график проекта создания бизнес-центра Колла Рис. А 4-7. Обратный анализ сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла Разработка ПО 18 г 20 22 40 Заказ стандартных комплектующих 15 2 17 15 30 Производство стандартных комплектующил/"""Ч 4 \ 2 0 2 0 2 Проектирование, нестандартных 1 комплектующих, Обозначения: ! продолжительность ES EF LS LF Сборка I 10 30 40 30 40 Тестирование 0 40 45 40 45 Анализ заказа /т*ч I 12 15 1ронзводство1? I нестандатного 1 оборудования , 15 30 15 30 13 2 15 2 15 РезерввремениЕLESLF LS EF > Время работы Резерв Работа 1-2 Работа 1-3 Работа 1-4 Работа 2-6 Работа 3-5 Работа 4-5 Работа 5-6 Сокращение времени выполнения проекта 6 Сетевыеграфики4 Ж Определение проекта 3 Высокий Низкий 10% 50% 90% 300 дней 550 дней РискПринять, снизить, участвовать, переадресоватьПлан на случай непредвиденных обстоятельствИмпульс к применениюБлокирование системьСнизитьЗамена ОСВсе еще заблокирована через часОтказ пользователяСнизитьВьщелить дополнительный персонал для помощиУказание сверхуПлохая работа (техническая неисправность) оборудованияПереадресоватьЗаказать оборудование другой маркиЗамена не работает Рис. 5-4. Матрица реакций на риск Руководитель/управляющий проектомПодрядчик1. Инфляция1. График2. Стихийные бедствия2. Затраты3. Изменение масштаба4. ТехническиеСовместноБезопасностьИнновации затраты и доходы Таблица 5-2.

Создавайте много шума вокруг каждого дости¬жения

Создавайте много шума вокруг каждого достижения. Установите победивший продукт или же несколько продуктов-победителей одновременно. Внимательно следите за временем стабильной работы продукта, количеством изъянов, уровнем дружественности продукта к пользователю, стоимостью изменений и любыми другими параметрами, определяющими успех проекта. Сообщайте значимые данные командам. Когда вы все это успешно осуществите, люди сообщат вам, что это был самый восхитительный и интересный опыт за все время их работы; а это как раз и было вашей целью. Стремитесь к ее достижению, даже если поначалу не все получается, как задумано. Приведем некоторые соображения по поводу опытов вроде проектных состязаний. Во-первых, подобные мероприятия стоят денег. Не надейтесь, что ваши сотрудники, словно под гипнозом, за выходные создадут нечто, что в противном случае пришлось бы оплачивать по полной ставке. Проектное состязание обойдется вам в несколько раз дороже, чем проведение того же проекта в рабочее время. Во-вторых, не пожалейте времени на подготовку четкой постановки задачи, на обучение своих ассистентов к этому мероприятию, на создание многочисленных промежуточных финишей. В-третьих, приложите усилия, чтобы соразмерить масштаб проекта с выделенным на его выполнение временем (мало кто получит удовольствие, если все команды окажутся побежденными или если состязание закончится через час после начала). Наконец, изыщите возможность щедро потратиться на кормление участников (в одном из состязаний мы заказали пикник-ланч из одного нью-йоркского ресторана, устроили обед с доставкой, а потом, в два часа ночи, затащили всех в китайский квартал перекусить.) Продолжение проекта ночью каким-то образом лишь добавляет всем удовольствия. Людям нравится повод утомляться вместе, отгонять сон и позволять коллегам видеть себя лохматыми, небритыми, помятыми и раздражительными, без грима и притворства. И это сильнее привязывает участников проекта друг к другу. В ходе мероприятия я заметил, как [одна из участниц] прикорнула на коврике в приемной.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Во многих корпорациях существует культура, изобретенная не здесь, которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются различным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами, такими, как, например, расширение продукта или обычный жилой дом. И, наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам илидаже зданиям корпорации, ав случае виртуальных проектов по всему земному шару. Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. ФОКУС ИССЛЕДОВАНИЙ Модель прерывистого равновесия развития группы (The Punctuated Equilibrium Model ot Group Development) Исследования Джерсик (Gercick's research) показывают, что группы обычно не развиваются согласно универсальной последовательности стадий, согласно пятиступенчатой модели.

Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен

Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды. 9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать ис- полнительность и энергичность, отношение будет сделано. Они долж- ны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддержи- вать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чув- ство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру. Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают звезды в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная непрерывная программа совершенствования всех упомянутых особенностей. ВЫВОДЫ Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участвующих в проекте. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее: Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами.

В последние два года партнеры решили более агрес¬сивно переходить к консалтинговому бизнесу

В последние два года партнеры решили более агрессивно переходить к консалтинговому бизнесу. По проекту М&М в следующие пять лет консалтинг должен был дать 40% их прироста. М&М действовала в рамках матричной структуры. По мере притока клиентов, для ведения их счетов назначался новый управляющий. Управляющий может вести несколько счетов, в зависимости от размера и масштаба работы. В особенности это касалось проектов по подготовке налоговых документов, когда достаточно часто управляющий работал с 8 12 клиентами. Аналогичным образом старшие бухгалтера направлялись в команды, занимающиеся множественными финансовыми операциями. Руби Сэндз была управляющим, ответственным за распределение персонала по различным финансовым операциям в офисе в Грин Бэй. Она старалась назначать персонал для работы на разных проектах, но под руководством одного управляющего. Сделать это можно было не всегда, и иногда бухгалтерам приходилось работать над проектами, возглавляемыми разными управляющими. Как и большинство бухгалтерских фирм, М&М имела ярусную систему продвижения по службе. Новых сотрудников брали на работу на должность младших бухгалтеров. Через два года оценивали их работу, и либо они вынуждены были покинуть фирму, либо получали повышение и становились старшими бухгалтерами. Через 56 лет после их прихода в фирму рассматривался вопрос об их продвижении на должность менеджера по финансовым операциям. И, наконец, после 1012 лет их работы в фирме рассматривали возможность их повышения до ранга партнера. Конкуренция на этом этапе была очень высокой. В последние пять лет всего 20 менеджеров по финансовым операциям стали партнерами. Но уж если работник получал этот статус, то он был гарантирован на всю жизнь: это было престижно, он получал солидную прибавку к зарплате и пользовался всеми привилегиями. М&М имела репутацию фирмы, ориентированной на достижение результата; решения о продвижении по службе основывались на том, насколько выполнение работы укладывается в сроки, насколько удается сохранять клиентуру и каков доход.

При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функ

При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются опитмизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами. Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации: Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации (см. Случай из практики). Возникает сильное противопоставление мы-они между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром мы-они и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

Вчерашнее заседание менеджеров выявило, что некоторые луч¬шие специалисты HGC работают над междунар

Вчерашнее заседание менеджеров выявило, что некоторые лучшие специалисты HGC работают над международной деловой игрой для студентов колледжей. Этот проект не согласуется с видением организацией ниши рынка. Иногда кажется, что каждый пляшет под свою дуду. Требуется уделять больше внимания диогиплине, чтобы добиться согласия в том, как должна осуществляться стратегия с учетом имеющихся у организации ресурсов. Вчерашнее собрание вызвало обеспокоенность у Петере. Проблемы появляются совсем не в подходящее время. На следующей неделе планируется увеличение размеров организации, количества новых продуктов в год и мер по организации сбыта. 15 новых работников присоединятся к компании в следующем месяце. Петере стремится проводить такую политику, которая позволила бы наилучшим образом использовать возможности новых людей. На горизонте вырисовываются и потенциальные проблемы. Другие игровые компании заметили успех HGC в своих нишах на рынке; одна компания попыталась переманить к себе одного из основных разработчиков продукта компании HGC. Петере хочет достойно встретить любого потенциального конкурента и препятствовать появлению новых на своем рынке. Она осознает, что HGC ориентирована на проект, но не уверена, насколько хорошо она справляется с руководством такой организации особенно при таких высоких темпах роста и потенциальной конкуренции, которая скоро может стать реальностью. Важность возникающих проблем требует быстроты реакции и решений. Петере наняла вас в качестве консультанта. Она предложила вам следующий формат контракта. Вы можете использовать и другой, если это пойдет на пользу делу. Какова наша основная проблема? Определите несколько симптомов проблемы. Какова основная причина проблемы? Предоставьте подробный план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и предоставьте примеры, относящиеся к HGC. КЕЙС Определение приоритета фильма Цель данной ситуации дать возможность попрактиковаться в использовании системы приоритета проектов, которая ранжирует предложенные проекты относительно их содействия целям и стратегическому плану организации.

2-6). Группу высшего руководства просят расположить цели по мере их значимости, используя шка¬лу от

2-6). Группу высшего руководства просят расположить цели по мере их значимости, используя шкалу от 1 до 100. На этом этапе используются цели, которые нужно и желательно осуществить, как это предлагают Кепнер и Трего1. Первая желательная цель ранжируется 99, вторая 88 и третья 83. Этот процесс нарушает связи и лучше показывает относительную разницу значения целей. Ранжирование, проведенное высшим руководством, указывает, что именно руководство считает ценным для целей их стратегического плана. Кроме того, такая работа заставляет руководство сосредоточиться на наиболее важных задачах для обеспечения конкурентоспособности организации в будущем. Руководители высшего звена передают оцененные цели команде по приоритетам, которая разрабатывает схему оценки влияния или вклада проектов для достижения целей организации. 3. Определение влияния и значимости. Этот этап представляет со- бой дальнейшее развитие первых этапов. Команда по приоритетам состоит из менеджеров, уровень которых ниже уровня вице-пре- зидента, обычно это функциональные менеджеры. На третьем эта- пе команда по приоритетам или отдел проектов должны опреде- лить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи. Пред- полагается, что проекты, которые оказывают значительное влияние на большее количество целей, должны располагаться выше в спис- ке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Относительное влияние каждого потенциального проекта на отдельные цели мож- но определить, установив степень воздействия одного проекта на каждую цель. В основном влияние проекта на каждую цель будет оцениваться путем классификации проекта по одной из трех категорий: 0 не влияет 1 влияние не определено 2 влияет. Эти категории влияния должны пересматриваться командой по приоритетам конкретно для каждой цели. Некоторые примеры определения степени влияния на ранжирование конкретного проекта показаны в табл. 2-6. Заметьте, что значение степени влияния (0, 1, 2) используется для расчета степени соответствия каждого проекта цели.

Поэтому его просматривают вместе с дру¬гими проектами

Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов. Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно. Поддержание открытости и независимости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИОРИТЕТОВ ПРИ МАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕВОЗКАХ - МОДЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ОЦЕНКИ Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В перспективе она больше макро, чем модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели деятельности к достижению целей по 4 основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации и финансовые показатели.

Труд¬но понять отношения между стратегическим планированием и проектами

Трудно понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, чтобы интегрировать стратегическое планирование и проекты. Третья фаза: организации, сориентированные на проекты. В третьей фазе перспектива является длительной, долгосрочной. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стратегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Все прекрасно понимают друг друга и работают как команда. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды с соответственно распределенными ресурсами. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом приоритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Выший менеджмент знает и ценит хороших руководителей проектов. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в групповые усилия проектной группы. Написаны руководства по обучению персонала, и политика группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; целью является доведение управления проектом до совершенства. Завершение проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издержек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 510-летнего, иногда мучительного, труда является достижение упорядоченного, всеобъемлющего, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами. Организации могут быть в достаточной степени уверены, что такой интегрированный подход улучшит контроль над временем и сметой; однако возрастает вероятность того, что внутренняя работа организации станет более сложной. Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах.

10.1.Главным объектом процессно-ориентированного подхода являются следующие связи между операциями

10.1. Главным объектом процессно-ориентированного подхода являются следующие связи между операциями и работами: а) функциональные; б) административные; в) технологические. 10.2. Требования к современным системам менеджмента качества закреп- ляются в стандартах: а) ISO 14000; б) ISO 10006; в) ISO 9000. 10.3. Попытка включения в методологию управления проектом процес- сно-ориентированного подхода наиболее полно воплощена: а) в Резолюции по проектному управлению ООН; б) Своде знаний по управлению проектом американского Институ- та проектного управления; в) Конституции Российской Федерации; г) Справочнике по управлению проектами под редакцией И.И. Ма- зура и В.Д. Шапиро. 10.4. Одна из несогласованностей проектного и процессного управления состоит в том, что: а) проектное управление проактивно, а процессное управле- ние реактивно; б) проектное управление подразумевает новизну, оригинальность деятельности, а процессное управление предполагает стабиль- ность и рутинный характер работ; в) проектное управление имеет функциональную ориентацию, а процессное управление административную. 10.5. Недостатки матрицы ответственности как инструмента для инфор- мационно-технологического моделирования состоят в том, что такая матрица: а) не имеет достаточно выразительных средств; 483 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ б) нацелена на решение друтих задач; в) не позволяет отразить организационные связи между исполните- лями и работами. 10.6. Вертикальные области ответственности отдельных исполнителей выделяют на: а) блок-схемах; б) сетевых матрицах; в) логико-информационных схемах; г) межфункциональных схемах. 10.7. Области ответственности в виде горизонтальных коридоров изобра- жаются на: а) межфункциональных схемах; б) диаграммах взаимодействия; в) сетевых матрицах; г) матрицах РАЗУ; д) матрицах Эйнштейна. 10.8. Чтобы повысить информативность представления моделируемых процессов, блок-схемы дополняют: а) путем доставления ссылок, сносок и приложений; б) путем помещения блок-схемы в таблицу; в) путем расширения перечня используемых блоков.

Помимо четырехсекторного существует трехсекторный метод расчета сетевого графика, в котором кружки

Помимо четырехсекторного существует трехсекторный метод расчета сетевого графика, в котором кружки событий разделены на три сектора. В эти секторы обычно записывают номер события, его раннее и позднее свершения, как это показано на рис. 6.5. Как и при других методах, расчет производится прямым и обратным проходами. При прямом проходе определяются ранние свершения событий, а при обратном поздние. При прямом проходе, если в событие входят две или более работы, окончание рассчитывается, а затем записывается над стрелкой каждой из них, но в знаменатель дроби переносится только максимальное значение. При обратном проходе, если из события выходят две или более работы, рассчитывают начала каждой из работ, записывая их над началами работ, но в числитель переносится только минимальное значение из всех полученных. На основе полученных данных можно найти как полные, так и частные резервы работ. Достаточно распространенным является метод потенциалов. Под потенциалом события П. понимают максимальное время от свершения данного события до свершения завершающего события сетевого графика. Потенциал определяется величиной наиболее продолжительного пути между этими событиями. Расчет графика методом потенциалов ведется прямым и обратным проходами. При прямом проходе определяют ранние свершения событий. При обратном проходе определяют потенциалы событий. Расчет выполняют так же, как и расчет ранних свершений событий, но точкой отсчета является завершающее, а не исходное событие графика. Таким образом, получают данные о максимальной продолжительности работ от данного события до завершающего. При обратном проходе потенциал завершающего события принимают равным нулю. Потенциалы событий вычисляют по формуле П. = тах [П; + 4,_7]. (6.1) Запись результатов при этом методе расчета обычно ведут по секторам, располагаемым не в кружках событий, а рядом с кружками. В каждый сектор заносят следующие данные: в левый сектор раннее свершение события; в нижний номер предшествующего события, через которое к данному событию проходит путь максимальной продолжительности; в правый сектор - потенциал события; в верхний номер последующего события, через которое проходит путь наибольшей продолжительности от данного события до завершающего.

Главполитпросветом в программу работы всех школ при клубах и домах культу-ры было введено преподава

Главполитпросветом в программу работы всех школ при клубах и домах культу-ры было введено преподавание основ антиалкогольной про-паганды. Вопросом изуче-ния алкоголизма занялись многие научные учре-ждения, в том числе институт соци-альной гигиены и институт невропсихи-атрической профилактики в Москве, паталого-неврологический институт, институт психиатрии и гигиены, институт гигиены и труда в Харькове, па-талого-неврологический институт в Киеве, имеющий специальное отде-ле-ние по противоалкоголизму, и другие. В Харьковском институте народно-го хозяй-ства - профессор Ф. А. Несмелов в течение 1928-1929 года прочи-тал курс лекций по противоалкоголизму. Примечательно постановление коллегии Наркомпроса РСФСР от 23 апреля 1929 года, которое предусматривало к новому учебному году за-кончить отработку плана и программы преподавания противоалкоголизма в школах первой и второй ступени, в педагогических и медицинских вузах, а также во всех техникумах и на специальных курсах. Решено было пере-издать соответствующие учебники с добавлением основных сведений о вреде алкоголя. В планы переподготовки учителей начальных школ на лет-них курсах были включены вопросы воспитания, трезвости. 15 августа 1929 года со-стоялась московская конференция пионеров вместе с Общест-вом борьбы с алкоголиз-мом, которая в своих решениях потребовала от своих старших товарищей и руководи-телей -комсомольцев - отказа от вы-пивки. Бороться с алкоголизмом родителей путем демонстраций, доби-ваться противоалкогольного преподавания в школе. К сожалению, с 1932 года трезвенническое движение в СССР прак-тически пре-кратило свою деятельность. В 1937-39 гг. были уничтожены почти все педагоги-инициаторы трезвеннического движения среди школь-ников (митинги, демонстрации, манифестации трезвости). Закрыто было в 1931 году общество борьбы с алкоголизмом и Всесоюзный совет противо-алкогольных обществ. Прекратили свою деятельность и журналы: "Трез-вость и культура" (Москва), "За трезвость"(Харьков) и другие. В 1939-1940 годах прекратили свою деятельность общества трезвости им. форум продаже

Р

РРСРР�� СРРРІРРР��, ССР РєРСРРіРСР��С РРРСРСР Р��РґРРСР��СРР РРССРРР РССРРєСРСР��Р��. РРРСРС СРґРРРР РІСРІРРґ, ССР РСРРРРРС СРРРСР РРСРРґР��ССС РР РІСРСРР РРССР РїР РРССРСР РІСРРРРР�� РІ РїСРСРССР СРРСРРРСРєР�� СР��ССРР. РРР РСРР��ВРРРС РРРРР ССР��РґСРСР�� РїСРСРРСРРІ ССРР��РРССР�� СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР.1 РССРССРІСРС РїРСРРСРРС СРРІСРРРРРРС СРРРґРРСР��С РїСРРІСРСРСС СРРСРРРССР��ВРєРРІ РІ РССРРєСРСРРІ. РРРРРРРР, ССР РїСР��РРРРє СРїР��РґРРР��Р�� РРРСРРР��СРРСРРРіР РРВРРРґРРРРСР. РР СРСС СРРРґРРСР��С РїСРСРІРСРССС РІ РіРРРРРСРСС РРСССРРРС, РРР РїСРСРІРСРССС РІРРРґР РїР-СРРРРРС. РС РРРРєРРС РєРРє С РєРРРїРРР��СРР��, РіРґР РіССРїРїС СРРСРРРСРєР�� СРІРССССС РІРРїРРСРРР��РР РССРРєСРСР��СРСРєР��С РєРСРРСРРІ РІ РґССР РРСРєР��, СРРє Р�� С РєРРРїРРР��СРР��, РіРґР ССРіРСС РСРРРРРР СРРРСС РР��РР��ВРРРСРС. 1 РР. Jones, 1981 [33]. РРССРССРРРРРР РїРСРРєРРРґСРІРРР��Р РСРРРі - ССРСР РІСРРРРР��. Р ССР��Р РРРССР��РР СРРРґСРС РІРРРІРСС, РїРСРРС ССР РРР РСССРІРРС РСРґРР РС СРРРСС. РРїСРСРР, РС СРРСРС РіРРІРСР��Р Р РґССРіРР. РРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС РРСРРС Р��РРРРР РССРВРєСРСР��С. РРРРРРґР РґРРРРР РїРРІРСР��СС РІ СРРС, РІРРєССРі РєРСРСРР РїСРР��ССРРґР��С СРСРР��СРРІРРР��Р. РСР СРРС РРРРС РССС РСРРР, РР РРР РґРРРРР СССРССРІРРІРСС. РРРРРР СССРССРІРРІРСС СРІР��РґРСРРСССРІР РІРСС ССРєРРІРРґССРІР РІ ССС СРРС. РРРґРВССРСРСРР РїСРССР СРєРРРСС РСРґСР, ССР СРРС РСРРС РІРРРР, РСРР�� Рє ССРРС РїСР��ВСРРґР��ССС РґРРРРІР��СС, ССР ССРСС РІСРРРРР�� СРРРґСРС ССРСР��СС РР РїРСРРєРРРґСРІРРР��Р РСРРРРРє. участки купля продажа

Вам придется перебрать сотни вариантов, чтобы найти РїР

РРР РїСР��РґРССС РїРСРРСРСС СРСРР�� РІРСР��РРСРРІ, ССРРС РРРСР�� РїРРґСРРґССР��Р РґРС РєССРїРРРіР ССРВСР СРСССРґРР��РєРРІ РІРСР��РРС, РїРРґРРРСР РРСРРС. Р РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РІРСР�� РСВРґР�� РР РїРРССРС РРґР��РРРєРРІСС СРРРСР��С РРСС. Р СРРРРСРСР РґРРС РРРєРСРССР СРВСССРґРР��РєР�� РСРґСС СРРРСРСС РР СРССРСРС, СРРіРґР РєРРє РґССРіР��С РРРРР РСРґРС РРРВСР�� РІ СРРґС Р��РР�� РІР РІРСССРРРРР РґРІРСР. РРРСРР РРРїСРРєСР��СРР. РРСРІРСССР СРРРРР: РРСРР РїСРСССРРССРІР 1 РРРРР РСС-РРСРєР. РСРРґР��СР��РРРСР СРРРРР РРРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР СРСРРєСРСР��РСРССС СРІРРССВРІРР РїРССРРїРРРРРіР СРІРРР��СРРР��С СРРґР��РРРРРССР�� РїР РРСР РїСРРґРІР��РРРР��С РІРіРСРС. РРСР��РРСС - ССР РїСРСССРРССРІР, РєСРґР РРРіСС РїСРРР��РєРСС РїРССРСРРРР��Р (РєСССРВСС, РєРРРРССРРСС, РєРРРР��РІРСРРСС). РРРРР РРСР��РРРССС РїСРСССРРССРІР, РРВСРРРСРІР��СРРІРРРРР РР СРІРР��РР�� (СРРРСРС РіССРїРїР Р��РР�� СРРСС), Р�� РРРєРРРС, РїСРВСССРРССРІР, РїСРРґРРРРРСРРРРР РґРС РРґР��РССРІРРРРРіР СРРРРІРРєР. РСРС СРРРРР РїСР��РРРР��Р Рє РІРСРРС РґРРС - СРРґР��РРРРРССС РїРРІССРРССС РїР РРСР РїРСРРРСРВРР��С Р��Р РїСР��СРРРР РІ РіРССР��РСС, РІ РєССРС, РІ СРїРРСРС, РІ РІРРРСС РєРРРРСС. РРВРґРРРСР СРІРРССРІР РґРРРРР РїСРСРІРССС СРСРСРР СРРРСРР РРССР. Р СРРРРР РІСРРґР РґРРРРР РССС РРРР, РїСР��РРРґРРРРСРС РІСРР РіССРїРїР. РСР РРССР РІСРРґР РґРРРСРРРіР РСРРіР. санкт петербург квартиры

Ужин СЃРѕ спагетти156 Начинают проявляться командные СЌС„С

РРР��Р СР СРїРРіРССР�� 156 РРСР��РРСС РїСРСРІРССССС РєРРРРРґРСР СССРРєСС 156 РСР РРґРСС РїСРР��ССРРґР��С? 157 22. РСРєСССРР РєР��РРРР 158 РРРРСР��СР Р РРґРСРРІСР 158 РСРІРРРРРґРССР��Р СРРРІРєР�� 160 РСРРІР��РР СССРССРІССС, Р�� РС Р��С РРСССРРР 161 РСРїРССР С РіСРРРР�� 162 РСР РРґРСС РіРРРІРСР? 163 23. РҐР��РР��С СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґ 164 РСРСС РєРСРССРІР 165 РЇ РїСР��РРРРСС РР РІ РСРРІР��, РєРРіРґР РРРР��РСС РР РРР 166 РРР��СРРС РєРРРРРґР 167 РР СРСРїСРСРСР СР��РС 169 РРСРРІРС РРРґРРС РїРРІРРґРРР��С РєРРРРРґС 169 РРРРРСР РІСРРС - РРРС РєР��СРРСРєРР РєССРР�� 169 РРРРїР��РССР��С 170 РРРРР V. РРРРРРРРРРРР РР РРРРРР? РРРРР? 171 24. РҐРРС Р�� РїРССРґРРє 173 РРСР РіРРРІРРС РїСРРРРРР - РїСРРіСРСС 173 РР��РРСРСР РїСРРРєСС 174 РРРРРСР Р��РіСС 175 РРРРіРРІРР ССССР 178 РРССРРР��Р, РїССРСРССРІР��С, РєРРСРСРРСР��Р��, СРСРРССРІР, РСРґСС 179 25. РРІРРРРґРСР СРРРєССРРС 181 РРРРРРР РРРґРРРРРіР РїСРРССРР 181 РССС, РРССРСР СРСССРґРР��РєР��, Р��РССРРїСРРРСС 182 РР��РєРРєРР СРРґР��СРРССРєРР РРїРРєР�� 184 26. РҐРРСРіРС РРССРРР��Р 185 РРСРРС С? 185 РРїССР��Р РіР��РіРРС 186 РРРє РїСРРСРґР��СС РҐРРСРіРСР 187 РРРРР VI. РРРРРРРР PEOPLEWARE 189 27. РРРРІР Р ССРРІРР РєРРРРРґ 191 РСРРєРСССР РїРРРєРСС 191 РРІРССССРСРСР: РРРїСРРґРІР��РґРРРСР РїРРРСРСР СССРРєС 193 28. РРРРєССРРСР��С 195 РРССРРССР��Р РРРРРРіР��С 195 РСРРР РР�� ССР? Р РІРРРРССР�� РРССРРР��С 196 РРРРІР Р�� СРРРІР Р ССРРІРР РєРРРРРґ 197 РРСРРїССРРРСР РРСРСРСС 198 29. Ночь пожирателей рекламы-каннские львы!

В таблице 1 применяется следующая модель сравнения: па

Р СРРРР��СР 1 РїСР��РРРСРССС СРРРґСССРС РРРґРРС ССРРІРРРР��С: РїРСРВРРСС "СРРїР" Р��РРРС РІРС 3, "РРРґРРРРССС" 2, "РРїРСРСР��РІРРССС" 1. РРВРРС РССС РІСРСРРР РґССРіРС РРРґРРС ССРРІРРРР��С, РіРґР РїСР��РСР��СРСРР СРІРСРССС РРРґРРРРССС Р�� РРїРСРСР��РІРРССС РїРССРРІСР��РєР, СРРСРССРС РїРРєРРРР РІ СРРРР��СР 2, РїСР�� ССРР СРРР�� РСРРРєР�� РР Р��РРРРССССС. РРРРР��СР 2. РРРРРРРР��Р РРРґРРР�� ССРРІРРРР��С 29 28 19 Р Р��РРРРРРРРР РРРґРРР�� ССРРІРРРР��С РРР��РІСССР��Р СРРСР��РРі РїРРССРРС РїРСВСРРІСР��Рє Р. 02.01. РРРїРСРРР ССРРІРРРР��Р РРРРР��СРРІРРР��Р РїСРРІРРґР��ССС РІ СРРРР��СРРР СРСРР, СР. РїСР��РРС РІ СРРРР��СР РРРРР��СР 3. РРРїРСРРР ССРРІРРРР��Р РРРРС...СРіРРІСРРєРРРСРССРС ССРРІРРРР��СРРРСР��РРі1Р122РII!13Р124Р3РРРРР��СРРІРРР��Р РїСРРІРРґР��ССС РїР СРРРґСССРР РїСРСРРґССР. РСР РІРСР��РРСС РІ РїСРР��РРІРРСРРР РїРССРґРєР РРРїР��ССРІРСССС РІ СРРРР��СР. РРРРґРРС РІРСР��РРСС РїСР��СРІРР��РІРРССС РРРРС. РСРР��СРРССС РІРСР��РРС в1 Р�� РРРґРРССС РІРРїСРС: "РІРСР��РРС в1 РСССР РІРВСР��РРСР в2?". РСРР�� РСРІРС "РР", СР РІ РєРРРРРєР "РРРСРССРС ССРРІРРРР��С" ССРРІР��ССС РїРРРСРєР. РРСРР РїСРРІРРґР��ССС РРРРРРіР��СРРР ССРРІРРРР��Р РїР РСВСРРІСР��РСС РїРСРР: 1-3, 1-4. РСРСРРґССР РїСРРґСРґССРРіР РїСРРєСР РїРРІСРССРССС РґРС РІРСР��РРСР в2, РїСР�� ССРР ССРРІРРРР��Р С РІРССРР��Р РІРСР��РРСРР в1 \РР РР РїСРРІРРґР��ССС. Р�� Р I Р С РІ) I-Рє РІ> Р РРїСРРґРРР��СС СРРС РєРРССРРєСР РСРСРСС РїРРґССРґСР��РєР Р�� РРРєРССР��СС С РР��Р РєРРССРРєС 9 Р РРРССРРР��СРРІРСС РІСРїРРРРРР��Р СРРРС 1 9 Р 1 Р�� РР С Р Рє Р. Проект Дома